“The significant problems we have cannot be solved at the same level of thinking with which we created them.” Albert Einstein.
La posibilidad de cambiar de punto de vista es una meta-competencia clave, y como tal puede desarrollarse y modificarse.
Para ensayar esta serie de cambios de punto de vista, lo primero que tenemos que tener en cuenta es la idea de fluidez, y de adecuación situacional. Vamos a ver en este artículo dos puntos de vista, que no son permanentes, no hay uno mejor que el otro en sí mismo. Lo importante es que podamos entrar y salir de las diferentes perspectivas, de acuerdo a lo que más estamos necesitando en ese momento.
Veamos cuáles son estos cambios de punto de vista.
Perspectiva y Control
Pensando en la temporalidad, qué es más importante?
- Hoy o el futuro?
- Los objetivos a largo plazo, o llegar a este viernes sin incendios?
- Lo que planifiqué, o lo que se me presenta sin aviso?
Claramente no podemos dar una sola respuesta a estas preguntas, que sean de aplicación universal para todas las situaciones. Tenemos que atender las demandas que se nos presentan, respetando la temporalidad de cada una.
Sin embargo, es importante que podamos “ir y venir” entre dos horizontes temporales:
El corto plazo
Esta es la dimensión de la acción y los resultados. Donde vive lo urgente. Lo que se enfatiza en este Mindset es la ejecución, el logro, el cierre de temas abiertos. El cumplimiento de deadlines, la atención en los proyectos actuales, y los compromisos asumidos.
En este modo de operar, estamos atendiendo lo Urgente, y la sensación a la que buscamos llegar es una sensación de Control.
El largo plazo
Esta es la dimensión del propósito y el diseño. Para qué hacemos lo que hacemos? Cuál es el impacto final de mis acciones y mis esfuerzos? Cómo queremos estar a fin de año? Y en 3 años? Y en 10?
En este modo de operar, estamos atendiendo lo importante, y buscamos la sensación de Perspectiva.
Cuál de los dos Mindsets es mejor?
Depende de lo que más nos esté faltando. Por eso hacemos énfasis en las sensaciones, de control y perspectiva. Podés mirar hacia adentro y percibir si estás corrido de tu centro, de tu sensación de tranquilidad:
-Si se estás cometiendo errores, si no llegás con los plazos, si te sentís abrumado por la cantidad de tareas, si no tenés claro qué es lo que deberías estar haciendo en este momento, si no tenés un listado único en el que vuelques todas tus tareas pendientes, que revises con periodicidad. Todo esto va a hacer que te falte control. Necesitás mirar el corto plazo y retomar las riendas de tu semana y tu día.
Si no podés explicar fácilmente cuál es tu trabajo, si no tenés una imagen clara de cómo debe ser tu fin de año para que sea un éxito, si sentís que tu empresa va perdiendo la batalla contra el tiempo, y estás empezando a sentir la sombra de la obsolescencia que avanza y acecha por los bordes.
Te está faltando perspectiva. Es hora de tomarse media jornada fuera del lugar habitual de trabajo, para diseñar y clarificar el futuro.
Dos ideas que te van a ayudar a elegir entre corto y largo plazo:
La primera: Lo urgente siempre va a desbancar a lo importante.
Todos conocemos personas que operan con mucha naturalidad en el día a día, que atienden el corto plazo y tienen ejecuciones impecables.
Sin embargo, no es tan frecuente encontrar este tipo de naturalidad con respecto al largo plazo. Esto tiene que ver con una predisposición natural a atender las urgencias y las amenazas. En el día a día de la sabana africana, hace 75.000 años, no existía el largo plazo, y en cambio sí existían los depredadores.
Entonces, tengamos en cuenta que si bien la necesidad de adecuar el punto de mira es situacional, el corto plazo va a tender a ganarle al largo. Lo urgente urge. Apreta desde adentro. Tiene incidencia directa e intensa en nuestra fisiología.
Entonces, es indispensable instalar el hábito de la revisión periódica, buscando identificar aquellas cosas que caen dentro de la categoría “Importante / No urgente”.
Una de las versiones más poderosas y simples de este tipo de revisión es la weekly review, de David Allen. Tené en cuenta, para motivarte a instalar este hábito, que gran parte de las cosas que son urgentes hoy, podrían haber sido evitadas si las hubiéramos atendido cuando eran (meramente) importantes.
La segunda: El verdadero desarrollo de nuestro equipo se da en la confluencia entre lo urgente y lo importante.
Acá hay otro cambio de mindset posible.
Si lográs hacer confluir el futuro con el presente, estás en presencia de una oportunidad de desarrollo: Tu desarrollo, el desarrollo de tu empresa, y el de las personas que trabajan en ella.
Hoy + Futuro = Desarrollo de criterio.
El desafío es poder conjugar, en las decisiones importantes, el cumplir con los resultados y velar por el desarrollo de tu gente.
Y cómo se hace eso?
La pregunta que debés hacerte cuando asignas una tarea o una responsabilidad es:
“Cómo puedo usar este estímulo para (además de resolver lo que es urgente) contribuir al desarrollo del criterio de la persona a la que se lo estoy delegando?”
Las respuestas adecuadas a esta pregunta van a incluir siempre una combinación de instrucción con contextualización. Tenés que:
- Mostrar lo que querés que pase.
- Y luego Indagar. Preguntar a tu equipo acerca de lo que saben sobre el tema. Los cursos de acción que se imagina, los obstáculos que ven, y la darles la libertad para que elijan el curso de acción a seguir.
Es en ese ejercicio, de operar con el mayor contexto posible, en el que se desarrolla el criterio. Y el criterio de tu equipo es tu mayor asset.
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